Mehr Arbeiten: Warum die aktuelle Debatte falsch ist

Stella: Gehen wir eigentlich falsch mit unserer Arbeitszeit um.

Stella: Darum geht es in dieser zweiten Folge unseres neuen Podcasts T3N Arbeit in Progress.

Stella: Zu Gast ist Lasse Reinganz, Autor und CEO der Beratungsagentur Reinganz und vor fast zehn Jahren,

Stella: da hat er schon mal ordentlich Schlagzeilen gemacht und zwar mit der Einführung

Stella: einer 25-Stunden-Woche in seiner damaligen beziehungsweise auch heutigen Agentur.

Stella: Wir sprechen darüber, wie wir produktiver arbeiten können und ob die Dauerdiskussion

Stella: über Arbeitszeiten nicht eigentlich einen total falschen Schwerpunkt setzt.

Stella: Aber jetzt freue ich mich erstmal, Lasse begrüßen zu dürfen.

Stella: Mein Name ist Stella-Sophie-Wolzak. Ich bin Host von T3N Arbeit in Progress

Stella: und kann jetzt sagen, moin Lasse, schön, dass du bei uns zu Gast bist.

Stella: Moin Stella, danke, dass du mich eingeladen hast. Ja, ich dachte,

Stella: wir machen heute nochmal zum Einstieg einen kleinen Rückblick und zwar diese

Stella: 25-Stunden-Woche, mit der du damals, wie gesagt, in verschiedenen Medien auch gelandet bist.

Stella: Was ist daraus eigentlich geworden? Geht dir das nicht auch auf die Nerven?

Stella: Neun Jahre später, 2017, hast du damit angefangen, immer noch darüber zu sprechen?

Lasse: Ist das nicht schrecklich? Also ich kann mich ja selber kaum noch hören zu dem

Lasse: Thema, aber tatsächlich hat sich da draußen ganz wenig verändert.

Lasse: Deswegen werde ich auch nicht müde, darauf rumzureiten und immer irgendwie freche

Lasse: Linkedin-Posts und Kommentare zu schreiben, wenn ich immer diese Leier höre,

Lasse: wir müssen alle länger arbeiten.

Lasse: Genau, wir haben, 2017 hatte ich die Agentur hier übernommen und aus vorherigen,

Lasse: ich sag mal, Arbeitserfahrungen habe ich gemerkt, wir arbeiten doch nicht durchgehend effektiv.

Lasse: Also wir sitzen zwar häufig im Büro, aber wir kennen alle mal das Mittagstief

Lasse: und wir kennen alle irgendwie die Momente, wo man andere Dinge im Kopf hat oder

Lasse: wo der Fokus verloren gegangen ist oder wo man einfach erschöpft ist.

Lasse: Und aus diesem Gedanken kam halt bei uns 2017 eben die Idee,

Lasse: mal reduzierter zu arbeiten. Also alles blieb gleich für meine damaligen Kollegen.

Lasse: Also Gehalt blieb gleich, Urlaubsansprüche.

Lasse: Und wir hatten eben die Fünf-Stunden-Tage eingeführt. Wie du gerade gesagt hast,

Lasse: das ging weltweit wirklich durch die Decke medial.

Lasse: Und ich finde und fand unseren Ansatz auch großartig.

Lasse: Wir mussten den aber mittlerweile natürlich anpassen, aber darüber wollen wir

Lasse: heute ja auch sprechen. Also das heißt, die Fünf-Stunden-Revolution wurde ausgerufen.

Lasse: Dabei wurde aber erkannt, es steckt noch viel mehr dahinter,

Lasse: als nur Arbeitszeit zu reduzieren.

Stella: Und was steckt da noch mehr dahinter?

Lasse: Das Experiment sah eigentlich nur vor, lass uns mal schauen,

Lasse: dass wir von 8 bis 1 hier super fokussiert unseren Job machen.

Lasse: Um die gleichen Ergebnisse in weniger Zeit zu schaffen natürlich,

Lasse: weil wir natürlich Kundenversprechen einhalten wollen und auch Leistungsversprechen einhalten wollten.

Lasse: Und wir haben uns ganz offen erst mal getroffen und überlegt,

Lasse: okay, wie kommen wir denn dahin? Was glauben wir, was würde uns helfen?

Lasse: Und haben uns erst mal die ganzen Prozesse und die Tools, die wir nutzen, angeguckt.

Lasse: Wo begegnen uns im Alltag Dinge, die uns nerven, die uns bremsen,

Lasse: die einfach dem Output entgegenstehen?

Lasse: Und darüber entstand einfach eine große Diskussion und wir haben einfach kontinuierlich

Lasse: über die ersten zwölf Monate immer wieder so auf die Bremse getreten,

Lasse: innegehalten, externe Supervision mit dazu geholt und geschaut,

Lasse: okay, wie kriegen wir noch mehr Output in noch weniger Zeit hin.

Stella: Das Ganze hat ganz viele Lerneffekte mit sich gebracht und auch ganz viele Dinge

Stella: aufgezeigt, zum Beispiel, dass es gar nicht nur um die Prozesse und Tools geht.

Stella: Das ist sicher ein wichtiger Punkt und ohne diese Befähigungsebene kommt man

Stella: auch nicht ins Gutes arbeiten.

Stella: Also, wenn man jetzt noch, ich sag mal, mit Windows 3.1 arbeitet oder eben mit

Stella: irgendwie Faxgeräten und so weiter, dann kann man natürlich nicht schnell arbeiten,

Stella: da kann man nicht unbedingt KI nutzen, um noch mehr Hebelwirkung zu haben.

Stella: Aber wir haben schnell festgestellt, das ist nicht alles, denn danach kommt

Stella: eben das Thema, wie arbeiten wir zusammen, also wie können wir interagieren,

Stella: in was für einer Kultur arbeiten wir, wie ist so die Motivation,

Stella: gemeinsam Dinge zu erreichen, also wirklich diese Teamkultur.

Stella: Das heißt aber, ihr habt erstmal angefangen, euch zu fokussieren.

Stella: Das heißt, ihr habt eure Arbeitszeit gestrafft auf fünf Stunden,

Stella: also eigentlich die Produktivität nach oben gezogen. Das war ja dann quasi das Kernziel.

Lasse: Absolut und zwar massiv. Man muss echt sagen, wir hatten ja 40 Prozent weniger

Lasse: Zeit und haben trotzdem das Gleiche geschafft auf der einen Seite und jetzt

Lasse: nochmal so ein strategischer Insight.

Lasse: Ich habe natürlich einen Businessplan gehabt, ich musste diese Agentur kaufen,

Lasse: habe dafür mir sehr genau überlegt, was passiert in den nächsten 24 Monaten

Lasse: und siehe da, nach dem ersten Jahr haben wir nicht Verlust gemacht,

Lasse: wie es eigentlich geplant ist, sondern schon ordentlichen Gewinn hingelegt.

Lasse: Das sind so Dinge, es war also nicht nur der neue Chef da, der verrückte Ideen

Lasse: hat, sondern wir mussten uns erstmal aneinander angleichen, uns kennenlernen.

Lasse: Wir mussten das Businessmodell nochmal eben anpassen an meine Ideen und Perspektiven.

Lasse: Wir hatten neue Kunden, die ich mitgebracht habe. Wir haben das Team vergrößert.

Lasse: Wir haben ganz viel Umbruch gehabt und zusätzlich trotzdem noch die Arbeitszeit

Lasse: reduziert und dennoch haben wir Gewinn gemacht.

Stella: Das klingt nach Stress pur, ehrlich gesagt.

Lasse: Ja, ich sage mal so, wir waren aktiv, aber wir waren halt eben,

Lasse: wie du eben sagtest, total fokussiert.

Lasse: Wir haben uns gegenseitig auch wirklich sensibilisiert darauf, wo geht die Reise hin?

Lasse: Und das ist lustigerweise diese Perspektive oder das Ziel, die Strategie und

Lasse: dieser klare Purpose von uns. Wir sind damals gestartet hier als reingangs Digital

Lasse: Enabler, den Namen haben wir mittlerweile ein bisschen angepasst,

Lasse: aber der Purpose war, wir retten den deutschen Mittelstand.

Lasse: Klingt total überheblich, weiß ich, ist aber ein Purpose, für den es sich lohnt

Lasse: aufzustehen, weil wir retten mit unserer Arbeit wirklich Teile von Kundenprojekten

Lasse: oder Kunden oder Firmen, weil wir denen helfen, ins digitale Zeitalter wirklich

Lasse: jetzt mal reinzukommen.

Lasse: Mit diesem klaren Purpose war es eben auch möglich.

Lasse: Gemeinsam zu definieren, okay, was hindert uns daran jetzt heute konkret?

Lasse: Und dadurch, dass wir sehr viel reflektiert haben, war das gar nicht unbedingt

Lasse: mehr Stress, das war halt nur mehr Fokus und Klarheit.

Lasse: Das heißt, wir wurden ja auch von der Presse beobachtet, wir wurden aber auch

Lasse: von Universitäten begleitet,

Lasse: von Organisationsentwicklungen begleitet und die haben auch sehr viel Erhebung

Lasse: gemacht, um zu sehen, ob der Stress wirklich steigt oder ob diese Work-Life-Balance,

Lasse: die wir damit ermöglichen,

Lasse: dazu führt, dass wir entspannter sogar arbeiten, besser leben,

Lasse: Und siehe da, Spoiler, ja, es war sehr viel besser.

Lasse: Zum Beispiel Krankentage waren besser, Zufriedenheitsempfinden war besser,

Lasse: Menschen bei mir im Team hatten dann Zeit, plötzlich wieder eine Fremdsprache

Lasse: zu lernen, alte Hobbys wieder aufzunehmen und sogar, und jetzt kommt ein lustiger

Lasse: Punkt, den ich gar nicht erwartet und vor allem nicht gefordert habe,

Lasse: sich in ihrem eigenen Expertisenbereich weiterzubilden.

Lasse: Aus innerem Antrieb, weil die das Bedürfnis hatten, ich möchte jetzt mehr lernen

Lasse: zu programmieren, zu Datenbanken, keine Ahnung.

Lasse: Und das haben die in ihrer Freizeit gemacht, wenn sie eben Energie und Kraft

Lasse: und Lust hatten, um am nächsten Tag das, was sie gelernt haben oder gehört haben,

Lasse: ins Team zu tragen und die Gesamtperformance der Organisation auch zu heben.

Stella: Jetzt klingt das ja alles ganz wundervoll, was du da zusammengefasst hast. Also quasi für Win-Win.

Stella: Produktivität ist gestiegen, Fachexpertise ist gestiegen, Zufriedenheit im Team

Stella: war besser. Alles Dinge, die ja jetzt auch der deutsche Mittelstand nicht nur,

Stella: sondern eigentlich alle deutschen Unternehmen wollen, die ja haben.

Stella: Wir diskutieren auf politischer Ebene sehr viel darüber, allerdings nicht darüber

Stella: Arbeitszeit zu reduzieren, sondern genau um das Gegenteil.

Stella: Nämlich das Schlagwort ist, wir müssen mehr arbeiten, wir müssen die Arbeitszeit hochschrauben.

Stella: Und auch du hast ja gesagt, wir sind von der 25-Stunden-Woche weg.

Stella: Also wie passt denn das jetzt zusammen?

Lasse: Ja, also diese Debatte offenbart eigentlich

Lasse: das Unwissen oder die Ignoranz über die Entwicklung in der gesamten Welt und

Lasse: in der Entwicklung der Arbeitswelt vor allem.

Lasse: Es wird nämlich so getan, als würden wir linear im Industrialisierungszeitalter

Lasse: arbeiten, an der Maschine mit Stechuhr, wo wir pro Stunde zehn Einheiten Produktivität

Lasse: erreichen. Das ist natürlich kompletter Quatsch.

Lasse: Also wir können in einer Stunde nicht mehr Produktivität so messen wie früher am Fließband.

Lasse: Und ja, natürlich gibt es da noch Bereiche in Deutschland, wo am Fließband im

Lasse: Akkord gearbeitet wird.

Lasse: Aber diese allgemeine schlechte Aussage, die ist erstmal grundfalsch,

Lasse: weil alle Studien auch zeigen.

Lasse: Also Produktivität von Einzelnen nimmt ab nach einer bestimmten Stundenanzahl.

Lasse: Wir alle arbeiten mit unserem Biorhythmus, wir alle arbeiten in Energie- und Fokuszeiten.

Lasse: Das heißt, man hat ja an einem Arbeitstag manchmal gute Phasen,

Lasse: manchmal schlechte Phasen.

Lasse: Lustigerweise vor einem Urlaub hat man auch einen Tag, da erreicht man so viel

Lasse: Produktivität wie sonst nirgendwann.

Lasse: Also das heißt, es ist einfach ein sehr wechselnder Produktivitätsfaktor pro Stunde.

Lasse: Und dieser Ruf nach längerer Arbeitszeit ist deswegen kompletter Quatsch,

Lasse: wenn man sich auch anguckt, was in der Arbeitswelt und vor allem durch KI jetzt

Lasse: auch nochmal an Produktivitätsveränderungen einhergehen.

Lasse: Also man muss erstmal, glaube ich, definieren, was heißt denn eigentlich Leistung

Lasse: in der Arbeitswelt und wie erreichen wir die und wie messen wir die?

Lasse: Das ist total schwierig. Also wenn man jetzt mal im Freundeskreis fragt,

Lasse: was machst du eigentlich?

Lasse: Ja, dann brauchen die ein paar Paragrafen, bis die erläutert haben,

Lasse: was irgendwie der Jobinhalt ist.

Lasse: Verschiedene Punkte, die du da gerade angesprochen hast. Also einmal KI und

Lasse: Produktivität ist ja auch im Stritten.

Lasse: Steigert sie jetzt die Produktivität oder eher nicht, weil wir sie noch gar

Lasse: nicht richtig einsetzen?

Lasse: Das ist ja nochmal eine andere Debatte. Aber gerade, was du auch angesprochen

Lasse: hast zum Thema Arbeitszeit.

Stella: Du musst uns doch auch noch verraten, was eigentlich aus der 25-Stunden-Woche bei euch geworden ist.

Lasse: Da würde ich jetzt auch hingehen, weil du ja gefragt hast, wenn das so super

Lasse: war, warum machen wir das jetzt nicht mehr?

Lasse: Und wir erinnern uns alle mit Freude zurück, im März 2020, glaube ich,

Lasse: oder Ende Februar kam der Lockdown über Deutschland in der Corona-Pandemie und

Lasse: hat ja alles nochmal auf den Kopf geworfen.

Lasse: Also die ganze Arbeitswelt durcheinandergewirbelt, plötzlich waren alle remote

Lasse: im Homeoffice, dann haben Schulen geschlossen und eben Kinder mussten versorgt

Lasse: werden und so weiter und so weiter.

Lasse: Das hat bei uns dazu geführt, dass wir auch natürlich festgestellt haben,

Lasse: okay, wir können jetzt von 8 bis 1 nicht mehr zusammen hier fokussiert im Büro sitzen.

Lasse: Also das hätte vielleicht legal funktioniert, wollten wir gar nicht,

Lasse: ich wollte auch überhaupt kein Risiko eingehen.

Lasse: Das heißt, wir sind alle ins Homeoffice gewechselt und haben dann gemerkt,

Lasse: wir müssen uns hinterfragen, wie wir jetzt Effektivität halten oder steigern können.

Lasse: Eine Freundin oder vielmehr Kollegin kam dann zu der Aussage,

Lasse: vor lauter Teams-Calls komme ich gar nicht mehr zum Arbeiten.

Lasse: Wir müssen darüber sprechen, dass wir diese Teams-Calls eventuell mal begrenzen.

Lasse: Dann haben wir gemerkt, okay, an welchen Uhrzeiten können wir denn keine Teams-Calls

Lasse: zum Beispiel einstellen? Ah, Mittagszeit, ja gut.

Lasse: Und vielleicht der eine oder die andere vormittags nicht, weil es da gerade Mathe zu lehren gibt.

Lasse: Das heißt, es war total viel im Umbruch und wir haben dann überlegt,

Lasse: okay, der Schlüssel zum Erfolg, zur hohen Produktivität ist doch Selbstorganisation.

Lasse: Welche Methoden und Modelle gibt es denn dafür, dass wir asynchron,

Lasse: selbstorganisiert arbeiten und wie viel Regelsatz und Formalisierung ist dafür notwendig?

Lasse: Das heißt, wir haben einfach geguckt und uns verabschiedet von diesem starren 8 bis 1 hinzu,

Lasse: jeder kann so arbeiten, dass man reflektiert und selbstorganisiert weiß,

Lasse: wann kann ich die beste Arbeit leisten und darüber braucht man eben als Team

Lasse: und Organisation Regeln und Absprachen.

Lasse: Um möglichst gut durch die Pandemie zum Beispiel zu kommen. Also Punkt eins,

Lasse: warum haben wir es abgeschafft, war, Pandemie hat uns gezeigt,

Lasse: oh krass, wir können nicht mehr einfach so oldschool nebeneinander im Büro von

Lasse: acht bis eins arbeiten. Und dann kam noch was Zweites.

Lasse: Das Zweite war, wir standen weltweit in der Presse und Menschen haben uns angeschrieben,

Lasse: um zu fragen, sag mal, was denkt ihr euch da für einen Quatsch aus?

Lasse: Warum macht ihr das? Und dann, wenn man das erklärt hat, okay,

Lasse: könnt ihr uns vielleicht dabei begleiten? sinnvoller und smarter und zeitbewusster

Lasse: vielleicht zu arbeiten.

Lasse: Und da hat sich immer mehr unser Geschäftsmodell verschoben. Weg von,

Lasse: wir bauen digitale Produkte hinzu, wir begleiten Organisationen, Teams,

Lasse: Verwaltung, Einzelne in eine bessere Arbeitswelt, wo man eben diese drei Ebenen,

Lasse: die ich eben kurz angesprochen habe,

Lasse: nämlich Befähigung, also welche Tools nutzt man heutzutage sinnvoll,

Lasse: aber auch dieses ganze Teamkultur, also wie arbeitet man motiviert zusammen

Lasse: in einer guten Arbeitsbeziehung und auch das Thema Ausrichtung,

Lasse: Wo geht die Reise hin und warum, damit das klar ist, damit Menschen sich bewusst

Lasse: entscheiden, wie Entscheidungen selbstorganisiert getroffen werden können.

Lasse: Das wurde zu unserem Business Case, also diese Begleitung und Befähigung von Organisationen.

Lasse: Und das ist meistens mit viel Interaktion geht das einher. Also es ist nicht so wie vorher.

Lasse: Wir als Experten sitzen an einem Projekt und wissen, zu welchem Zeitpunkt muss

Lasse: welches Feature fertig sein, wo wir also sehr selbstorganisiert ohne Interaktion

Lasse: mit außen arbeiten können.

Lasse: Das ging dann hin zu, wir sind jetzt sehr Workshop trainierend beratend tätig,

Lasse: anders, also nämlich mit Außenkontakt.

Lasse: Und bei uns hat das dazu geführt, wir können natürlich jetzt im Innenverhältnis,

Lasse: wenn wir Dinge erarbeiten, 5-Stunden-Tage machen.

Lasse: Wäre total möglich, wenn man nicht von außen abhängig ist.

Lasse: In den Kundenprojekten ist es aber nicht mehr der Fall. Deswegen sind wir gerade

Lasse: eher da, dass wir Urlaubstage freigeben, so viel man möchte,

Lasse: dass man sagen kann, wann und wo man wie arbeitet, dass man den Ort aussuchen kann.

Lasse: Also dass man maximal flexibel ist, geht aber immer nur, wenn total klar ist,

Lasse: was ist eigentlich die Aufgabe, was ist die Rolle und was ist der Job.

Lasse: Und diese Klarheit fehlt halt

Lasse: in der Öffentlichkeit. Also in vielen Organisationen fehlt sowas komplett.

Lasse: Was ist unser Zweck der Existenz dieser Organisation und was ist eigentlich

Lasse: genau die Rolle und was definiert die Organisation und die Rolle als Leistungsoutput?

Stella: Das heißt, du als Führungskraft, und das ist wahrscheinlich auch eine Empfehlung,

Stella: die du an die Zuhörer:innen geben würdest, musst ganz klar vorgeben,

Stella: was sind deine Aufgaben, was ist die Erwartungshaltung, sprich auch Deadlines klar kommunizieren.

Stella: Und ein Punkt, den du so am Rande fast erwähnt hast, das Thema Selbstorganisation.

Stella: Ich muss doch dann auch meine Mitarbeitenden befähigen, sich selbst zu organisieren,

Stella: damit sie überhaupt produktiv sein können.

Lasse: Total. Ja, also das findet nicht statt. Ich glaube, es ist total schwierig für

Lasse: Führungskräfte aktuell.

Lasse: Also wir leben in maximalen Umbrüchen.

Lasse: Also diese VUCA-Welt ist einfach, alles ist unplanbar geworden und es kommt

Lasse: wirklich auf Einzelne und Beziehungen an, um gute Arbeit leisten zu können.

Lasse: Das Thema Selbstorganisation ist halt total schwer. Also wo lernt man das?

Lasse: Wann lernt man das? Und wann hat man heutzutage Zeit, so was zu lernen?

Lasse: Also wir leben ja gerade, a, wirtschaftlich ist es eine schwierige Phase und

Lasse: b, ist es so eine Zeit, und das hört auch, glaube ich, nie wieder auf,

Lasse: von Ressourcenknappheit.

Lasse: Wir haben alle kein Geld mehr, wir haben keinen Menschen mehr,

Lasse: also Fachkräftemangel, und wir haben auch keine Zeit mehr.

Lasse: Wann ist der Moment, wo Einzelne oder Teams oder eine Organisation sich neue

Lasse: Methoden drauf schafft? Oder auch in einen Raum von Dialog und Reflexion eintreten kann.

Lasse: Und der ist zwingend notwendig, um auch darüber zu sprechen.

Lasse: Also erstmal um eine psychologische Sicherheit herzustellen,

Lasse: dass es okay ist, dass wir nichts wissen, dass wir alle unsicher sind,

Lasse: dass wir auch Sorgen und Ängste haben.

Lasse: Und dann auch über Rollenklarheit zu sprechen. Also häufig gibt es eine Stellenausschreibung,

Lasse: da bewirbt man sich drauf, weil man BWL studiert hat und kriegt dann irgendeine bestimmte Rolle.

Lasse: Aber es fehlt im Onboarding und auch im Daily Business der Moment immer mal wieder,

Lasse: wo erkannt wird, ah, warte mal, deine Rolle ist übrigens jetzt eine ganz andere,

Lasse: weil der Job, den wir damals für dich hier geschaffen haben oder vorgesehen

Lasse: haben, wird übrigens jetzt vor einer KI gebaut oder gemacht.

Lasse: Und das passiert halt in einer immensen Geschwindigkeit. Dinge verändern sich

Lasse: so schnell wie nie zuvor.

Lasse: Und ich glaube, das ist Hauptjob von Führung, Klarheit darüber zu haben,

Lasse: dass wir nichts planen können und Einladung auszusprechen, um diese Räume zu

Lasse: schaffen, wo dieser Austausch dazu möglich ist.

Lasse: Und Führung muss auch die Energie von Menschen und sich selber bewusst vor Augen

Lasse: haben und das ernst nehmen.

Lasse: Wir können alle nicht mehr ständig alles leisten und nebenbei übrigens noch Kinder erziehen,

Lasse: Eltern pflegen, uns weiterbilden, die Weltlage unter Kontrolle haben,

Lasse: beziehungsweise damit Umgang finden und das Thema Remote Work versus Präsenz,

Lasse: das ist ja auch eine Riesendebatte.

Lasse: Wir müssen doch mal anerkennen, Kontrolle funktioniert sowieso nicht.

Lasse: Wir können gar nicht sehen oder messen, ob man im Büro jetzt mehr arbeitet als zu Hause.

Lasse: Weil die Arbeit eben nicht ein

Lasse: Stückchen Werk ist, sondern komplexe Gedankengänge und Lösungen braucht.

Stella: Aber irgendwie brauchst du ja schon eine Art von Messbarkeit,

Stella: zum Beispiel über das Erfüllen von Aufgaben dann in einem vorgegebenen Zeitraum,

Stella: den ich als Führungskraft vorgebe in dem Sinne oder zumindest verwalte,

Stella: um zu schauen, hey, funktioniert das alles in meinem Team?

Stella: Welche Rolle spiele ich denn da mit einer Vorbildfunktion? Weil du hast ja auch

Stella: angesprochen, ihr probiert möglichst flexibel zu sein zum Beispiel.

Stella: Aber wenn ich jetzt sage, wir machen eine Kernarbeitszeit von, ich weiß nicht,

Stella: 9 bis 14 Uhr beispielsweise und dazwischen dürft ihr euch eure Aufgaben flexibel

Stella: einteilen und man selber erwischt sich dabei und sagt, ach ja,

Stella: das mache ich später, weil jetzt nachmittags gehe ich zum Sport, hole die Kinder ab.

Stella: Begleite noch wen zum Klavierkonzert und dann klappt man um 22 Uhr den Laptop

Stella: auf und denkt, prima, da mache ich jetzt noch die drei Stunden,

Stella: die ich mir noch vorgenommen hatte.

Stella: Das soll jetzt auch nicht sein in der Übung.

Lasse: Natürlich nicht.

Lasse: Also das beinhaltet auch ganz viele Fragestellungen.

Lasse: Also erstmal ist die Mail um zwei Uhr nachts, kommt die irgendwo an mit dem

Lasse: Hinweis, du musst hier übrigens nicht darauf antworten, ist das eine.

Lasse: Also die organisationalen Regeln, ob das erlaubt ist, nicht sofort auf diese

Lasse: Mail vom Vorgesetzten zu antworten.

Lasse: Und die zweite Perspektive ist, wenn ich so eine Mail erhalte als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin,

Lasse: Habe ich das innere Empfinden, da wirklich auch später erst darauf antworten

Lasse: zu können? Also es sind ja zwei Perspektiven auf die gleiche Sache.

Lasse: Und ich glaube, das ist auch Kunst, dass Organisationen dahin kommen,

Lasse: dieses Vertrauen in Führung und in die Organisation aufzubauen,

Lasse: dass alle in einer sicheren Arbeitsumgebung wirklich merken,

Lasse: oh, ich habe die Energie dafür, nicht jetzt eine Antwort zu schreiben,

Lasse: weil ich gerade zum Beispiel schlafe um zwei und nachts, wie untypisch.

Lasse: Ich kann das dann später machen. Und dann plane ich das selber ein.

Lasse: Aber das ist ja auch wichtig in Führung, die Klarheit über die Wichtigkeit und

Lasse: Deadline einer Aufgabe zu kommunizieren.

Lasse: Oder eben die Einladung auszusprechen, dass wir da immer drüber sprechen können.

Lasse: Am Ende ist es, glaube ich, auszuhandeln als Team und Organisation.

Lasse: Wo wir arbeiten und wie wir arbeiten.

Lasse: Auch das Thema Homeoffice versus Presence.

Lasse: Ich bin gar kein Gegner unbedingt, um im Büro zu sitzen. Ich sitze gerne im

Lasse: Büro, weil wir hier Equipment haben, was großartige Arbeit möglich macht.

Lasse: Und es gibt auch tausend Gründe, warum Menschen im Büro zusammenkommen sollen.

Lasse: Es gibt aber auch diverse Gründe, ob es tausend sind, weiß ich noch nicht,

Lasse: aber diverse Gründe, warum man an bestimmten Tagen vielleicht besser im Homeoffice arbeitet.

Lasse: Jetzt sitze ich hier gerade, wir sind aktuell knapp über zehn Menschen bei mir in der Firma.

Lasse: Ich bin alleine im Büro, gestern übrigens auch schon, weil die sind entweder

Lasse: bei Kunden oder arbeiten zu Hause in Ruhe im Arbeitszimmer, weil die sagen,

Lasse: ich kann gerade keinen Paketdienst und keine Kollegen und keine Teams-Codes

Lasse: von anderen gebrauchen. Ich brauche hier absolute Ruhe und muss mich vorbereiten.

Lasse: Und das ist doch total fein. Also das muss doch auch fein sein.

Lasse: Es ist halt nur immer wichtig, und das ist, glaube ich, die Führung,

Lasse: und das ist dann auch die Messbarkeit, Klarheit darüber zu haben,

Lasse: hier, es gibt etwas zu tun.

Lasse: Wer mit welchen Stärken kann diese Aufgabe gut lösen? Bis wann?

Lasse: Und was ist die Definition of done? Also wann ist das Thema durch?

Lasse: Eigentlich relativ Common Sense, finde ich, aber,

Lasse: Vielleicht für manche noch zu schwierig, weil das wirklich eine neue Haltung

Lasse: auch gegenüber Menschen und Mitarbeitenden erfordert, nämlich die Haltung,

Lasse: ich glaube daran, dass die einen guten Job machen wollen aus eigenem Antrieb.

Stella: Und da kommen wir jetzt zu einem ganz wichtigen Punkt in diesem Podcast,

Stella: nämlich das, was wir gerade besprochen haben.

Stella: Du gibst ja als Tipp mit, sich selber natürlich hinterfragen,

Stella: gerade Richtung Führungskräfte, VUCA-Welt, wie gehe ich damit um, etc.

Stella: Viel Kommunikation im Team, festigen, wie wollen wir arbeiten, was sind unsere Ziele.

Stella: Also quasi Kommunikation als Kernpunkt zum Thema, wie kann ich produktiv arbeiten

Stella: und meine Arbeitszeit sinnvoll nutzen, nochmal zu schauen, wie ich sie gestalte.

Stella: Aber jetzt sagst du auch, ja, aber irgendwie funktioniert es ja nicht.

Stella: Weil wenn das so leicht ist, wie es gerade klingt, dann hätten wir ja jetzt

Stella: die Debatten nicht und dann müsstest du auch nicht seit 2017 immer wieder darüber

Stella: sprechen, wie viele andere auch.

Stella: Also du hast ja die Einblicke auch als Berater mit in Unternehmen.

Stella: Wo hapert das denn daran? Ist das das Vertrauen irgendwie ins Team oder was

Stella: ist es?

Lasse: Also ich glaube, die Antwort kann lange werden.

Lasse: Also erstmal glaube ich, was sehen wir denn? Also wer führt denn aktuell?

Lasse: Also wer sitzt vielleicht auch ganz oben in großen Konzernen?

Lasse: Das sind viele Menschen und ich will jetzt gar nicht alle unter Generalverdacht

Lasse: stellen oder alle irgendwie in eine bestimmte Ecke drängen, aber ganz häufig erleben wir.

Lasse: Menschen sind hochgewachsen, haben aber nie gelernt, wie gute Führung funktioniert,

Lasse: haben auch immer die Führungsrolle so vorgegeben bekommen, dass man klar und

Lasse: stark sein muss und immer wissen muss, wo der Hase langläuft.

Lasse: Diese Führungskräfte sehen wir ganz häufig, kommen an ihre absoluten Grenzen,

Lasse: was Energie angeht, also ganz viele Burnouts, ganz viel komplette Verzweiflung,

Lasse: Depression, Alkoholmissbrauch, Drogenmissbrauch.

Lasse: Da gibt es unzählige Studien, nicht von uns, aber von vielen da draußen,

Lasse: weil es auch so schwierig ist.

Lasse: Es ist ja fast schon schizophren, denn ihnen wird offenbar, die können nichts mehr planen.

Lasse: Dann steht mal ein Tanker auf dem Suezkanal, dann kommt eine Corona-Pandemie,

Lasse: dann wird die Ukraine überfallen, dann kommt ein US-Präsident, der verrückt ist.

Lasse: Also all so Dinge, die globale Auswirkungen haben und aber im Businessplan ganz anders geplant waren.

Lasse: Das heißt, die müssen mit ganz viel Unsicherheit umgehen lernen.

Lasse: Und das passt gar nicht zu der Führungsrolle, wie sie sie gelernt haben und verstanden haben.

Lasse: Und Führung ist auch nicht mehr so leicht wie früher, dass man sagt,

Lasse: ich bin der Boss, da geht es lang und alle laufen los.

Lasse: Führung ist viel komplexer und verschiebt sich immer mehr hin zu Beziehungs- und Vertrauensarbeit.

Lasse: Und das ist das Ding, viele Führungskräfte haben doch nie gelernt,

Lasse: dass man auf der Arbeitswelt in eine Beziehung eintreten muss und dass man offen

Lasse: sein muss, dass man vielleicht Demut mitbringen muss, Unsicherheiten und auch

Lasse: erklären muss, dass man selber keine Ahnung hat.

Lasse: Und das ist alles, das ist schwierig.

Lasse: Und diese Schwierigkeit, die müssen wir jetzt überspringen. Und dazu kommt ganz

Lasse: häufig, das haben wir hier in der Region Ostwestfalen-Lippe,

Lasse: wo wir sitzen, sind sehr viele große Familienunternehmen in der x-ten Generation.

Lasse: Und wir in Deutschland haben die zweite bis dritte oder vierte Generation bei

Lasse: großen Organisationen häufig, wo halt ganz viele Dinge schon immer so gemacht wurden.

Lasse: Und deswegen gibt es da viele tolle Führungskräfte und auch Geschäftsführende,

Lasse: die aber nicht erkennen, dass viele Dinge einfach jetzt Zeit sind abzusägen.

Lasse: Also das heißt erstmal, das eigene, das individuelle Sein als Führungskraft

Lasse: hat sich gedreht und das ist schwierig.

Lasse: Und dann gibt es noch strukturelle, organisationale Themen, die nie neu gedacht wurden.

Lasse: Und eigentlich müssten wir gerade alle fünf Jahre alles neu denken,

Lasse: weil sich alles wieder verschiebt.

Lasse: Natürlich gibt es Produkte oder Wirtschaft, also Dienstleistungen oder Waren,

Lasse: die muss man nicht alle fünf Jahre komplett neu denken. Aber ganz viel in Deutschland...

Lasse: Haben wir, glaube ich, zu lange einfach laufen lassen, weil wir damit noch Geld verdient haben.

Lasse: Und ich glaube und befürchte, da wird es jetzt erstmal noch einen großen Schlag

Lasse: geben oder nochmal eine Verschärfung geben, wo dann erkannt wird,

Lasse: oh shit, wir hätten vor 20 Jahren die Weichen anders stellen müssen.

Lasse: Wir haben es gefühlt, aber hatten weder die Worte noch den Willen dazu oder

Lasse: die Kraft oder den Mut, das wirklich zu tun. Und ich glaube,

Lasse: vor dieser Situation stehen wir aktuell.

Stella: Also Schlag im Sinne von sinkender Wirtschaftsleistung, mehr Entlassung,

Stella: vielleicht auch mehr Insolvenzen.

Lasse: Genau, das sieht man ja gerade aktuell seit Jahren eigentlich.

Lasse: Insolvenzen so hoch wie nie, Wirtschaftsleistung bricht ab und wir haben ja

Lasse: noch ein paar andere Krisen in petto sozusagen.

Lasse: Also das ganze Thema Sozialsysteme und Rente, die Reform ist gerade passiert,

Lasse: mehr oder weniger oder halb, reicht aber nicht aus.

Lasse: Also da gibt es einfach so viele Dinge, die jetzt gleichzeitig passieren oder

Lasse: sich verschärfen werden.

Lasse: Und ich glaube, das macht es ja auch nicht leichter für Veränderungen.

Lasse: Also mit unserer Fünf-Stunden-Tags-Debatte direkt oder ein paar Jahre später kam dann Corona.

Lasse: Dann gab es andere Sorgen. Das verstehe ich ja auch. Aber ich glaube,

Lasse: wir kommen damit nicht umhin, dass wir diese Arbeitszeitdebatte und auch die Kulturdebatte,

Lasse: also auch wegen Burnout-Raten, die so hoch sind wie nie zuvor,

Lasse: eine psychische Gefährdung wird komplett als unnötig oder juristischer Ballast abgetan.

Lasse: Und das ist falsch, weil dahinter ja ganz viel vielleicht gute Lösungen für

Lasse: unsere Erfolge von morgen stecken.

Lasse: Also auch der Blick auf sowas ist immer so, oh nee, das ist Mist.

Lasse: Also reduzierte Arbeitszeiten, oh nee, Mist, wir müssen doch viel mehr leisten.

Lasse: Psychologische Gefährdungsbeurteilung, ah nee, brauchen wir nicht,

Lasse: das ist total der nervige Ballast, den der Gesetzgeber uns gibt.

Lasse: Und nein, es ist genau andersrum.

Lasse: Jetzt haben wir übrigens noch Zeit und vielleicht noch Reserven,

Lasse: um uns über diese strategisch höchst relevanten Dinge, eben weil so viele Krisen

Lasse: vor uns noch warten, jetzt könnten wir uns damit noch auseinandersetzen.

Lasse: Jetzt können wir die Debatte führen und zwar nicht nur allein auf der Geschäftsführungsebene,

Lasse: sondern durchaus eventuell wohlwollend, klar und strukturiert mit unseren ganzen Teams,

Lasse: mit Leuten, die wirklich Bock haben, was zu bewegen, denn deswegen sind die

Lasse: Leute ja in den Firmen an Bord.

Stella: Wie hast du gerade schon angesprochen, nämlich indem man mit Teams spricht,

Stella: nicht nur irgendwie auf der obersten Führungsebene, sondern alle mit reinholt,

Stella: was ich noch spannend finde, wenn wir langsam gegen Ende kommen.

Stella: Welche Chancen sind das denn aus deiner Sicht? Ich meine, der Hoffnungsschimmer

Stella: ist ja, du hast gerade auch gesagt, es ist noch nicht ganz zu spät.

Stella: Wir haben vielleicht noch ein Zeitfenster.

Stella: Wie müssen wir das nutzen? Welche Chancen gibt es?

Lasse: Also ich glaube erstmal, wir haben ein paar Kontakte von uns eine Sanduhr verschickt,

Lasse: jetzt zum neuen Jahr, um einfach eine Einladung auszusprechen,

Lasse: mal ganz kurz drei Minuten, die wir alle haben, wir sollen uns mal aufhören

Lasse: immer anzulügen, wir haben alle mal drei Minuten, Zeit zu nehmen und die Frage

Lasse: zu stellen, was ist genau in diesem Jahr das Wichtigste, was ich machen muss.

Lasse: Also erstmal anerkennen, dass es eine verdammt wilde, unberechenbare und auch

Lasse: teilweise gefährliche Situation oder Weltlage ist, in der wir uns befinden.

Lasse: Das heißt nicht, wir müssen durchdrehen, nee, wir müssen einmal in Ruhe gehen,

Lasse: uns bewusst machen, wir können in dem Rahmen unserer Möglichkeiten Dinge gestalten.

Lasse: Wir können zu Dingen Ja oder Nein sagen, sowohl im Privatleben als auch im Berufsleben

Lasse: und dann schauen, wie können wir erfolgreich morgen arbeiten.

Lasse: Also erstmal, es fängt bei uns allen an, individuell, reflektieren,

Lasse: schauen, was ist wirklich wichtig.

Lasse: Und dann, was wir erleben, wenn wir Firmen beraten, wir erleben ganz viel extrem

Lasse: schlaue, helle Menschen, die richtig Bock haben, noch nicht aufzugeben,

Lasse: weil das ist auch Quatsch, wir müssen nicht aufgeben, wir haben so viel Potenzial.

Lasse: Und mit diesen Menschen gemeinsam schauen, was haben wir für Potenziale,

Lasse: die wir nur nicht heben, weil wir uns nicht den Raum und die Zeit nehmen, darüber zu sprechen.

Lasse: Es gibt da so viele Organisationen da draußen, die arbeiten immer noch mit Excel-Tapeten,

Lasse: immer noch mit einem Faxgerät.

Lasse: Ja, kein Witz mit einem Faxgerät, 79 Prozent laut Bitkom.

Lasse: Vielleicht auch mittlerweile nicht mehr. Das ist schon drei Jahre alt,

Lasse: diese Zahl. Aber es gibt noch ein Faxgerät in Deutschland. Wie absurd ist das denn?

Lasse: Also das heißt, mit diesen guten Menschen, und das heißt nicht nur alle Führungskräfte,

Lasse: einfach vielleicht mal mit einer anonymen Erhebung zu erfragen,

Lasse: wo siehst du Verbesserungspotenziale?

Lasse: Und das ist nicht so ein Zettelkasten. Das ist wirklich ein strukturierter Vorgang.

Lasse: Potenzialanalysen durchzuführen, um dann auch wirklich zu gucken,

Lasse: was priorisieren wir hiervon, was sind unsere nächsten Schritte,

Lasse: um zu einer schnelleren Form der Organisation zu kommen.

Lasse: Das heißt nicht, wir müssen alle noch schneller laufen, weil davon laufen,

Lasse: wir laufen alle schon extrem schnell, sondern wir müssen die richtigen Schritte

Lasse: in die richtige Richtung machen.

Lasse: Also Klärung von Purpose und Sinn und Ziel, Klärung von welchen Tools brauchen

Lasse: wir, welche Methoden und dann, wie ist eigentlich unsere Zusammenarbeit.

Lasse: Also dieser Dreiklang, das ist unser Hauptlearning aus den letzten Jahren,

Lasse: begonnen mit 5-Stunden-Tagen, das ist die Antwort auf, wie können wir morgen

Lasse: erfolgreich wirtschaften?

Lasse: Und viele Organisationen werden merken, ah, eine 4-Tage-Woche ist für uns genau

Lasse: das Richtige. Manche auch nicht, ist mir auch persönlich voll Schnurz,

Lasse: arbeitet alle 7 Tage die Woche.

Lasse: Aber Menschen müssen halt Klarheit darüber haben. Es muss besprechbar werden

Lasse: und verhandelbar werden.

Lasse: Und das wäre meine Empfehlung, einfach mal wirklich in diese Dialoge zu gehen,

Lasse: mit ausreichend Demut, mit Wohlwollen und einer Haltung, dass wir es schaffen

Lasse: können und auch wollen und auch mit einer Klarheit.

Stella: Dann danke ich dir sehr herzlich für dieses Abschlussstatement und all deine

Stella: Antworten hier zu dem ganzen Thema rund um Arbeitszeit, Produktivität und was

Stella: ist das eigentlich für eine aktuelle Debatte.

Stella: Also Lasse, vielen Dank, dass du bei uns zu Gast gewesen bist.

Lasse: Dankeschön, Stella. Sehr gerne.

Stella: Und ich würde sagen, ihr schaltet einfach nächste Woche wieder ein.

Stella: Da gucken wir uns nämlich Kommunikation im Arbeitsalltag an.

Stella: Gerade wie Firmen, wie Unternehmen, wie jeder Einzelne eigentlich in diesem

Stella: Wall aus KI-generierten Inhalten, aus Dingen, wo wir gar nicht mehr wissen,

Stella: was eigentlich wahr und unwahr ist, überhaupt noch sich zurechtfinden kann.

Stella: Also schaltet gern ein und vergesst nicht, T3N Arbeit in Progress natürlich zu abonnieren.

Stella: Feedback für diese Episode schickt ihr wie immer gern an podcast.t3n.de und

Stella: ich freue mich, wie gesagt, wenn ihr nächste Woche wieder dabei seid. Auf Wiederhören!