Falsches Empowerment: Wie gelingt Ermächtigung richtig?

Stella: Mitarbeiter:innen sollen bestärkt werden eigenverantwortlich zu arbeiten,

Stella: das bedeutet Empowerment in der Kurzfassung.

Stella: Wörtlich übersetzt heißt das übrigens Bevollmächtigung, wobei das natürlich

Stella: weniger attraktiv klingt im Vergleich zu diesem Buzzword Empowerment aus der modernen Arbeitswelt.

Stella: Und in der Realität zeigt sich leider, Empowerment wird manchmal auch mit Micromanagement

Stella: ganz schnell zunichte gemacht oder gar nicht erst möglich, da MitarbeiterInnen

Stella: die Vertrauensbasis dafür einfach überhaupt gar nicht haben.

Stella: Und was Unternehmen falsch machen, wie es vor allen Dingen besser geht und wie

Stella: Empowerment auch messbar wird, das erfährst du in dieser Folge.

Stella: Und zu diesem Thema ist bei mir heute der Psychologe Gerhard Helm zu Gast,

Stella: der auch einen Doktortitel in Philosophie hat und schon verschiedene Unternehmen

Stella: und Mitarbeitende begleitet hat.

Stella: Ich bin Stella-Sophie Wojtczak, Host von t3n Arbeit in progress und freue mich

Stella: heute, dass Herr Helm zu Gast ist. Hallo Herr Helm.

Gerhard: Hallo Frau Wojcik, schön, dass ich da sein darf.

Stella: Fangen wir doch direkt erstmal so an, vielleicht um den Zuhörer:innen noch einen

Stella: kleinen Überblick zu Ihnen zu geben.

Stella: Welche Person haben Sie eigentlich bisher in Ihrer jahrzehntelangen Karriere,

Stella: kann man ja sagen, begleitet?

Gerhard: Also ich begleite Führungskräfte im Prinzip auf allen hierarchischen Ebenen.

Gerhard: Natürlich eigentlich eher dann Senior Management, Geschäftsführung und so weiter.

Gerhard: Also im Einzelcoaching begleite ich die zu allen Fragen rund ums Unternehmen,

Gerhard: rund um das Thema Führung und gleichzeitig begleite ich aber auch Gruppen im

Gerhard: Leadership-Coaching, Leadership-Training und da vor allen Dingen große Firmen,

Gerhard: also große multinationale Firmen.

Gerhard: Ich bin viel in Deutschland, in Europa unterwegs, aber auch immer mal wieder

Gerhard: im Ausland, europäisches Ausland, China, USA und so weiter.

Stella: Wir wollen ja heute über das Thema Empowerment sprechen.

Stella: Ich paraphrasiere mal einen Teil der Definition aus dem Gabler Wirtschaftslexikon,

Stella: die ich mitgebracht habe.

Stella: Empowerment ist übersetzt die Bevollmächtigung. In der Personalführung meint

Stella: es in der Regel Maßnahmen seitens Führungskräften, die die Mitbestimmung der

Stella: MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz stärken.

Stella: Und damit ist die, Achtung, jetzt habe ich ein Zitat mitgebracht,

Stella: Weitergabe von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung durch Vorgesetzte

Stella: an Mitarbeiter gemeint. Zitat Ende.

Stella: Ja, jetzt habe ich natürlich eine tolle Definition vorgelesen.

Stella: Jetzt müssen wir die nochmal ein bisschen greifbar machen.

Stella: Deshalb an Sie direkt die Frage, was verbinden Sie denn mit Empowerment?

Stella: Was ist Empowerment aus Ihrer Sicht?

Gerhard: Ja, aus meiner Sicht greift diese Definition der Bevollmächtigung oder Ermächtigung,

Gerhard: wie es das Wort direkt heißt, einfach zu kurz.

Gerhard: Hier wird eher was sehr Formales angesehen.

Gerhard: Also darf der Mitarbeiter, darf die Mitarbeiterin Entscheidungen treffen,

Gerhard: darf sie Unterschriften leisten, darf sie Dinge tun oder nicht.

Gerhard: Und diese Definition greift für mich zu kurz, weil hier wird der ganze psychologische

Gerhard: Aspekt außer Acht gelassen.

Stella: Wie könnte man dann so die Definition quasi ergänzen?

Stella: Es gibt ja auch die psychosoziale Ebene, wo es eben mehr um das Thema Selbstbefähigung

Stella: geht, Stärkung von Autonomie und Eigenmacht.

Stella: Ist das dann das, was Ihnen quasi in dieser ersten Definition gefehlt hat?

Gerhard: Ja, vielleicht machen wir es an einem Beispiel fest. ich habe einen 1er Führerschein.

Gerhard: Also ich habe noch einen alten 1er Führerschein. Ich darf jedes Motorrad fahren,

Gerhard: das mir unter die Nägel kommt.

Gerhard: Jedes Motorrad, das die Straßenzulassung hat, dürfte ich im Prinzip fahren.

Gerhard: Das heißt, ich habe die Bevollmächtigung, ich habe auch die Ermächtigung von

Gerhard: Staats wegen legal und hier auf die Autobahn zu fahren und so schnell zu fahren, wie ich will.

Gerhard: Würde ich es tun? Auf gar keinen Fall.

Gerhard: Ich war schon seit, keine Ahnung, 20 Jahren, 30 Jahren nicht mehr auf dem Motorrad gesessen.

Gerhard: Also die Ermächtigung oder die Bevollmächtigung ist da und trotzdem fühle ich

Gerhard: mich in keinster Weise empowert, um das Wort mal zu benutzen,

Gerhard: das zu tun. Und so haben wir es natürlich im Unternehmen auch.

Gerhard: Nur weil jemand vielleicht die Berechtigung hat, für eine bestimmte Unterschrift

Gerhard: oder für ein Budget zu verantwortlich zu sein,

Gerhard: heißt es noch nicht, dass er wirklich empowert, eigenverantwortlich handelt.

Gerhard: Und vielleicht ist an der Stelle hilfreich, dass man sich mal überlegt,

Gerhard: woher kommt denn diese Idee des Empowerments von Mitarbeitern?

Gerhard: Die kommt ja nicht von ungefähr oder nicht, weil die Firmen plötzlich nett geworden

Gerhard: sind oder ihre soziale Ader entdeckt haben, sondern in einer Welt,

Gerhard: in der sehr viele Entscheidungen getroffen werden müssen.

Gerhard: An der Stelle, wo verschiedene Mitarbeiter verschiedener Hierarchie-Ebenen sitzen,

Gerhard: müssen Entscheidungen getroffen werden, muss eigenverantwortlich gehandelt werden.

Gerhard: Dieses alte Modell aus dem Industriezeitalter, wo der Chef sagt,

Gerhard: so machen wir das und der Mitarbeiter tut es.

Gerhard: Also zu mir hat mein Chef gesagt, ja, du bist hier zum Arbeiten und nicht zum

Gerhard: Denken. Fürs Denken bin ich zuständig.

Gerhard: Also dieses alte Modell funktioniert nicht mehr, weil zu komplexe Entscheidungsprozesse.

Gerhard: Also wir brauchen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die eigenständig sich verhalten,

Gerhard: die, wie man manchmal sagt, Ownership übernehmen, die sagen,

Gerhard: okay, ich würde das jetzt so entscheiden und nicht erst,

Gerhard: okay, ich würde es so entscheiden, aber jetzt brauche ich erstmal die Genehmigung

Gerhard: und den Zuspruch von oben.

Stella: Okay, das macht ja schon einmal deutlich, warum der Bedarf da ist aus Ihrer

Stella: Sicht, auch warum quasi die erste Definition vielleicht zu kurz gegriffen hat.

Stella: Fairerweise muss man sagen, auch das Gabler Wirtschafts-Lexikon hat drei verschiedene

Stella: Abschnitte, auch die psychosoziale Praxis ist erwähnt, über die wir dann an

Stella: zweiter Stelle gesprochen haben. Aber kommen wir nochmal zurück.

Stella: Was machen denn Unternehmen häufig falsch bei diesem Thema Empowerment?

Gerhard: Naja, der Fehler, der hier, also mal abgesehen von, was wird darunter verstanden?

Gerhard: Also im Unternehmen wird was Spezielles darunter verstanden,

Gerhard: was jetzt aus psychologischer Sicht nicht unbedingt funktioniert.

Gerhard: Das ist so die eine Geschichte. Die andere ist, dass Unternehmen manchmal denken,

Gerhard: sie könnten etwas verordnen.

Gerhard: Die könnten sagen, okay, wir wollen jetzt Empowerment, also wird die Losung

Gerhard: ausgegeben, wir empowern jetzt unsere Mitarbeiter.

Gerhard: Und wenn jemand fragt, was heißt denn das überhaupt, was ist damit gemein,

Gerhard: dann wird auf das Einfachste zurückgegriffen, was in diesem Organisationsdenken

Gerhard: sinnvoll ist, machbar ist, denkbar ist.

Gerhard: Ja, zum Beispiel so wie Signature Rights. Also ich muss jetzt die Genehmigung

Gerhard: geben, dass jemand irgendwie nicht mehr nur für 10.000 Euro unterschreiben darf,

Gerhard: sondern er darf jetzt für 50.000 Euro unterschreiben.

Gerhard: Und das ist so dann die einfachste Lösung,

Gerhard: die auch am einfachsten nachvollziehbare, am einfachsten direktierbare Geschichte,

Gerhard: was dahinter häufig dann nicht funktioniert, ist natürlich, was heißt es jetzt für die Mitarbeiter?

Gerhard: Also, nehmen die das an? Können die das? Und so weiter.

Gerhard: Also, wie gesagt, in meinem Beispiel, stellen Sie mir so eine große Maschine

Gerhard: hin, würde ich dann fahren?

Gerhard: Nö, würde ich nicht. Und genauso reagiert der Mitarbeiter sehr häufig.

Gerhard: Er sagt, ja, okay, lieber Chef, liebe Chefin, ich darf jetzt,

Gerhard: ich habe die Genehmigung, ich habe die Ermächtigung bekommen dazu,

Gerhard: aber kann ich denn das überhaupt?

Gerhard: Also bin ich befähigt?

Gerhard: Traue ich mir es zu?

Stella: Fehlt da nicht auch noch eine andere Perspektive? Weil das eine ist,

Stella: natürlich kann ich das, aber ist

Stella: da vorgeordnet nicht seitens der MitarbeiterInnen, will ich das überhaupt?

Stella: Wenn ich jetzt plötzlich mehr Budget, bleiben wir bei dem Beispiel,

Stella: verantworte, ja, dann habe ich offensichtlich mehr Verantwortung auf dem Papier

Stella: und möchte vielleicht dementsprechend auch...

Stella: Eine Gehaltserhöhung erstmal haben und habe vielleicht den Eindruck,

Stella: Moment mal, hier wird doch einfach gerade was nach unten delegiert.

Stella: Das heißt, ich habe mehr zu tun, ich habe mehr Stress und dann wird mir das

Stella: auch noch als Wachstum-Empowerment verkauft.

Gerhard: Ja, klar. Da ist die Frage natürlich immer, die sich jeder an jeder Stelle im

Gerhard: Unternehmen stellt. So, okay, ich soll etwas tun.

Gerhard: What's in it for me? Also was habe ich denn eigentlich davon?

Gerhard: Habe ich da jetzt mehr Karrierechancen?

Gerhard: Habe ich da mehr Geld in der Lohntüte?

Gerhard: Macht es mir die Arbeit mehr Spaß? Ja, das ist die eine Geschichte.

Gerhard: Aber da ist eben die andere Seite auch noch das Risiko, also nicht nur der Gewinn, sondern das Risiko.

Gerhard: Also ich muss vielleicht länger arbeiten, ich muss vielleicht den Kopf für Entscheidungen

Gerhard: hinhalten, die ich gar nicht treffen möchte, weil ich es gar nicht für meine Aufgabe sehe.

Gerhard: Das ist so dieser Punkt, auch Sicherheit. Wenn ich jetzt Entscheidungen treffen,

Gerhard: eigenständig Entscheidungen treffen darf, kann ja durchaus sein,

Gerhard: dass in zwei Monaten irgendjemand kommt und sagt, das war jetzt nicht okay.

Gerhard: Und dann werde ich dann,

Gerhard: Wäre ich abgemahnt? Wäre ich bestraft? Wäre ich den Kopf kürzer gemacht?

Gerhard: Wäre ich der Lächerlichkeit preisgegeben?

Gerhard: Ist meine Karriere jetzt zu Ende?

Gerhard: Das sind ja auch nicht nur das, was habe ich da schon, sondern welches Risiko gehe ich ein?

Gerhard: Und diese Abwägung zwischen was gewinne ich, welches Risiko gehe ich ein,

Gerhard: treffen natürlich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen natürlich sehr deutlich.

Stella: Das heißt aber dann auch für Unternehmen, wenn wir dabei bleiben,

Stella: was machen sie falsch bei diesem großen Thema?

Stella: Das eine ist, sie geben nicht genug Sicherheit. Das war ja der Punkt,

Stella: bekomme ich dann Ärger, wenn ich plötzlich zwei Monate, war die Entscheidung

Stella: vielleicht nicht richtig bezüglich des Budgets.

Stella: Andere, das Thema Fähigkeiten, Motivation vielleicht auch. Ich muss den Mitarbeiter,

Stella: erst mal der MitarbeiterInnen klar machen, was hat die Person überhaupt davon,

Stella: außer vielleicht auf dem Papier in Anführungszeichen mehr macht.

Stella: Gut, aber was machen Unternehmen noch falsch?

Gerhard: Unternehmen übersehen, dass dieses Thema Empowerment und da gibt es noch ein

Gerhard: paar andere Themen, die durchaus in die gleiche Kategorie fallen,

Gerhard: dass dieses im Prinzip eine Kulturveränderung bedeutet im Unternehmen, also weg von einer,

Gerhard: Eine Verordnungskultur hin zu einer Empowerment-Kultur, nenne ich es mal so ein bisschen.

Gerhard: Und die lässt sich nicht einfach verordnen, die lässt sich auch nicht einfach

Gerhard: per Pinselstrich oder per Unterschrift anordnen oder einführen,

Gerhard: sondern das ist etwas, das in einem Lauf, in einem ständigen Dialog mit den

Gerhard: betroffenen Personen ausgehandelt werden muss.

Gerhard: Ich kann jemanden nicht verordnen, du bist jetzt empowered. Dann ist er das oder sie.

Gerhard: Sondern ich muss schauen, ist Empowerment wirklich, fühlt sich jemand empowered?

Gerhard: Traue ich mir das zu? Treffe ich Entscheidungen wirklich aus dem Gefühl heraus, so will ich das?

Gerhard: Oder treffe ich Entscheidungen aus dem Gefühl heraus, oh Gott,

Gerhard: hoffentlich geht nichts schief, weil das kostet mich vielleicht meine Karriere?

Gerhard: Was machen Unternehmen falsch? Ich denke, sie haben schon, also Unternehmen,

Gerhard: also die Unternehmen, in denen ich arbeite, die haben schon entdeckt,

Gerhard: dass hier etwas zu holen ist und dass es wichtig ist.

Gerhard: Und sie haben begonnen, über Leadership-Trainings und so weiter an dem Thema zu arbeiten.

Gerhard: Aber es wird übersehen, wie komplex das Ganze ist.

Gerhard: Und es wird übersehen, dass das Einarbeiten, ein ständiges Aushandeln mit unter

Gerhard: dem Betroffenen ist und nicht etwas, was man einfach einführen kann,

Gerhard: so wie man, keine Ahnung, bestimmte Software einführt.

Gerhard: Menschen sind nun mal keine Maschinen, keine Roboter.

Gerhard: Die müssen ausgehandelt werden. Wenn jemand sich zum Beispiel einfach nicht

Gerhard: zutraut oder Angst davor hat oder meint, okay, das ist mir zu gefährlich,

Gerhard: irgendwo jetzt hier weitreichende Entscheidungen zu treffen,

Gerhard: dann kann ich das nicht einfach befehlen, sondern ich muss diese Themen ernst nehmen.

Gerhard: Ich muss vielleicht auch mal über sowas wie Emotionen, Ängste sprechen und nicht

Gerhard: einfach, hey komm, das schaffst du schon, das geht schon, reiß dich mal ein bisschen zusammen.

Gerhard: Also diese Form von.

Gerhard: Umgang mit Ängsten und Emotionen und Unsicherheiten und so weiter und so fort,

Gerhard: die wird im Unternehmen häufig total nach unten delegiert.

Gerhard: Also diese Kulturveränderung, Empowerment, die ist allenfalls bei HR angesiedelt.

Gerhard: Das ist in der Regel keine Chefsache.

Gerhard: Chefsache sind Zahlen, sind KPIs und so weiter.

Gerhard: Und solche Dinge wie psychologische Sicherheit,

Gerhard: Ermächtigung oder Empowerment im Sinne von jemanden auch zu schulen,

Gerhard: jemanden dazu zu befähigen und so weiter, die psychologische Sicherheit zu geben

Gerhard: und so weiter, das ist HR-Thema und zwar ganz weit unten.

Stella: Dann gucken wir uns doch jetzt mal an, weil Sie haben ja auch ein Modell dafür

Stella: entwickelt, das Scope-Modell, was sich dahinter verbirgt.

Stella: Ich nehme mal an, dass Sie das auch eher in den Chefetagen verorten,

Stella: dass sich eben Führungskräfte darüber Gedanken machen, nicht nur im HR-Bereich,

Stella: sondern abteilungsübergreifend. Aber noch einen Schub, bevor wir darauf gucken.

Stella: Ich habe gerade gedacht, könnte man Empowerment nicht auch einfach mal ganz

Stella: salopp, verständlich für alle so zusammenfassend zu sagen, es ist eine Befähigung

Stella: oder eher gesagt, dass die Weitergabe von Verantwortung, dass einfach erwartet

Stella: wird, dass alle mitdenken,

Stella: dass alle sich umfassend in ihrem Aufgabenbereich einbringen und nicht wie die

Stella: Lemminge hinter Entscheidungen hinterherlaufen.

Stella: Ist es nicht eigentlich genau das?

Gerhard: Ja, mit einer kleinen Einschreitung. Sie sagen, es ist die Erwartung.

Gerhard: Und das stimmt, es ist die Erwartung. Aber damit meine Erwartung erfüllt wird,

Gerhard: brauche ich halt ein bisschen mehr als ich erwarte von euch das.

Gerhard: Ich muss auch die Möglichkeit geben. Ich muss die Widerstände sehen.

Gerhard: Ich muss die Schwierigkeiten ernst nehmen, damit sich Erwartung auch in...

Gerhard: Ja, in der Realität umsetzt.

Stella: Und das gucken wir uns jetzt an, nämlich mit dem Scope-Modell.

Stella: Ich fasse einmal ganz flott zusammen.

Stella: Scope, das steht für Safety, Confidence, Opportunity, Permission und Enablement

Stella: oder übersetzt Sicherheit, Zutrauen, Gelegenheit, Erlaubnis und Befähigung.

Stella: Wir haben schon ein bisschen über die Sicherheit gesprochen,

Stella: auch über das Thema psychologische Sicherheit.

Stella: Ich glaube, das wäre nochmal eine eigene Folge, wie stelle ich psychologische Sicherheit im Team her.

Stella: Was ich ganz spannend finde, ist der mittlere Punkt, nämlich das Thema Gelegenheit.

Stella: Und da habe ich mich gefragt, welche Gelegenheiten bieten sich denn an?

Stella: Sie hatten ja gesagt, dieses, ich nenne es jetzt mal typische,

Stella: so mehr Budgetverantwortung ist ja eine Art von Gelegenheit,

Stella: aber nicht die richtige.

Stella: Laut Ihnen, welche passt denn besser?

Gerhard: Ja, also wenn es jetzt darum geht, zum Beispiel Entscheidungen in einem bestimmten

Gerhard: Bereich zu treffen, darum geht es ja immer. Darf ich Entscheidungen in einem

Gerhard: bestimmten Bereich treffen und die ist meistens mit einer Budgetverantwortung verbunden?

Gerhard: Also darf ich zum Beispiel mit meinen ganzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

Gerhard: darf ich mal einen Tag ein Offside planen, damit wir uns über unsere zum Beispiel

Gerhard: psychologische Sicherheit im Thema unterhalten?

Gerhard: Darf ich das alleine oder muss ich da nach oben laufen und muss mir die Genehmigung geben lassen?

Gerhard: Das wäre so ein typisches Beispiel. Die Gelegenheit wäre natürlich einfach auch darüber zu sprechen,

Gerhard: also zu sagen, okay, was meinen wir denn einfach und nicht jetzt nur einfach

Gerhard: nur, okay, es gibt jetzt hier mehr Geld oder du hast mehr Möglichkeiten,

Gerhard: sondern auch darüber im Unternehmen zu reden, was heißt denn das,

Gerhard: wo darf ich denn was machen, wo darf ich denn vielleicht Entscheidungen treffen.

Gerhard: Vielleicht hin bis zu sowas, dass man...

Gerhard: Ja sowas wie ein Jobshadowing macht, also dass man mal mit jemandem ein Stück

Gerhard: weit mitgeht oder parallel arbeitet,

Gerhard: der das kann, der das weiß, der sich das zutraut und so weiter und halt kleinere

Gerhard: Aufgabenbereiche mal übernimmt,

Gerhard: sich mal ein Stück weit vortastet, aber die Gelegenheit nicht,

Gerhard: entweder übernehme ich das ganz voll,

Gerhard: also die Verantwortung vollumfänglich oder gar nicht,

Gerhard: sondern dass es hier Zwischenstufen gibt.

Gerhard: Gelegenheit, um Empowerment auch auszuprobieren, um zu üben,

Gerhard: um reinzufinden, um das Gefühl zu kriegen, hey, das geht ja und ich kann das

Gerhard: und es passiert nichts Schlimmes.

Gerhard: Ich habe die Sicherheit und selbst wenn ich mal einen Fehler mache,

Gerhard: werde ich nicht gekillt.

Gerhard: Also habe ich Gelegenheit, Empowerment auch tatsächlich zu leben oder ist es

Gerhard: ein Entweder-oder-Thema?

Stella: Würde dann da nicht auch, auch wenn wir auch nochmal die Punkte vielleicht etwas

Stella: mehr verbinden, zum Thema Sicherheit zutrauen, was Sie gerade angesprochen haben,

Stella: Job-Shaddowing, dass man jemanden begleitet.

Stella: Was ist denn mit internen Mentorenprogrammen?

Stella: Dass beispielsweise vielleicht jemand, der schon auf einem Senior-Level ist,

Stella: sich ein Junior-Level schnappt, was er aufsteigen soll, das wäre doch eigentlich

Stella: eine optimale Lösung dafür, oder?

Gerhard: Dieses Mentorenprogramm im Unternehmen ist im Prinzip eine gute Idee.

Gerhard: Die Frage ist, funktioniert es, also wird es gelebt? Haben die Senior Manager

Gerhard: tatsächlich Zeit für die, sagen wir mal, Union Manager?

Gerhard: Ist es mehr als so Prep Talk?

Stella: Was muss es stattdessen sein?

Gerhard: Im Prinzip eher eine Form von Coaching. Eher so...

Gerhard: Schau mal an, wo hast du Sorgen? Wo traust du es vielleicht nicht?

Gerhard: Was brauchst du noch dazu? Was fehlt dir im Augenblick?

Gerhard: Da könnte man zum Beispiel dieses Scope-Modell hernehmen und einfach die fünf

Gerhard: Punkte durchgehen. An welcher Stelle zögerst du jetzt halt?

Gerhard: Hier und hier gibt es mal ein Beispiel. Lass uns mal so diese vergangene Woche durchexerzieren.

Gerhard: Wo hast du wirklich Empowerment gezeigt?

Gerhard: Wo bist du vielleicht davor zurückgeschreckt? Aber nicht, und das darfst du

Gerhard: nicht, sondern was hat dir jetzt gefehlt?

Gerhard: Was können wir im Senior Management noch dafür tun, damit das besser wird?

Gerhard: Also wenn es ein gemeinsames Lernen wäre, dann würde es schon funktionieren.

Stella: Was mir bei den fünf Punkten auch noch in den Kopf kommt, ist natürlich einmal das Thema Erlaubnis.

Stella: Und da habe ich doch schnell so den Bereich Micromanagement dabei.

Stella: Das heißt, ich bekomme vielleicht die Erlaubnis, Aufgaben auszuführen.

Stella: Die werden mir dann aber sowieso vom Chef, von der Chefin vorgegeben.

Stella: Das heißt, ich kriege so eine Art Laufzettel. Das Ganze wird mir verpackt als Empowerment.

Stella: Aber im Endeffekt bin ich der Handlanger, der dann noch nicht mal,

Stella: wir hatten es eingangs angesprochen, mehr verdient, sondern nur mehr Aufgaben

Stella: hat mit einem Schulterklopfer und sagt, toll, wie du mitdenkst,

Stella: prima. Das ist nicht so motivierend.

Gerhard: Ne, weil natürlich das, was Sie jetzt hier ansprechen, genau zeigt,

Gerhard: also da wird es vielleicht gesagt, ja, ja, im Rahmen, aber was gezeigt wird,

Gerhard: was sozusagen im Untertitel gesagt wird, ist,

Gerhard: ich traue es dir nicht zu, ich muss dir über die Schulter schauen,

Gerhard: ich muss dich genau kontrollieren, ich muss dir jede einzelne Aufgabe delegieren,

Gerhard: mach das so, mach das so, mach das so.

Gerhard: Und das zeigt im Prinzip, ich traue es dir nicht zu, auf welchen Gründen auch immer.

Stella: Wie kann ich es besser machen als Führungskraft? Vielleicht eher die Aufgabe

Stella: oder das Ziel vermitteln und dann den Lösungsweg freilassen?

Gerhard: Ja, ist eine Möglichkeit, wobei

Gerhard: man aufpassen muss, dass man nicht in der klassischen Delegation landet.

Gerhard: Also du musst jetzt dieses Ergebnis haben, wie du das machst, ist jetzt nicht egal.

Gerhard: Sondern im Prinzip jemanden dazu beantworten,

Gerhard: Befähigen, also im Prinzip, ich könnte mal sagen, brauchen auch Führungskräfte

Gerhard: auf verschiedenen Ebenen, müssen empowert sein, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu empowern.

Gerhard: Und das geht nicht von heute auf morgen, das geht nicht auf Befehl und Gehorsam,

Gerhard: sondern ist ein ständiger Dialog, wo auch die Führungskraft dazulernen muss

Gerhard: und genau im Dialog mit den Mitarbeitern,

Gerhard: Mitarbeiterinnen schauen muss, was braucht jemand,

Gerhard: damit er wirklich eigenständig Entscheidungen treffen kann, dass er jemand wirklich

Gerhard: so etwas wie ein anderes Wort Ownership für seinen Aufgabenbereich übernimmt.

Gerhard: Er sagt, okay, ich würde so handeln und ich handele so nach meinem besten Wissen und Gewissen.

Gerhard: Ich übernehme auch die Verantwortung im Sinne von, ich kann auf die schwierige

Gerhard: Situation eine Antwort geben.

Gerhard: Und muss nicht nur damit rechnen, dass es daher auf meinem Konto landet,

Gerhard: also im Sinne von Accountability, wenn was schiefgegangen ist.

Stella: Also die Übertragung wirklich von einem konkreten Verantwortungsbereich,

Stella: der dann auch klar umrissen ist beispielsweise.

Gerhard: Der klar umrissen ist, wo man auch jemanden auch ein Stück weit allein laufen lässt.

Gerhard: Natürlich darf das nicht zu groß werden, weil damit würde ich vielleicht auch

Gerhard: jemanden zum Beispiel einschüchtern.

Gerhard: Es darf auch nicht so sein, dass da wirklich elementar Fehler passieren können.

Gerhard: Also ich muss Fehler erlauben, ich muss Fehler zulassen.

Gerhard: Die Fehler müssen als Lernchance verwendet werden und nicht als Kritikpunkt.

Gerhard: Da entscheidet auch jemand eigenständig, da entscheidet jemand anders als ich

Gerhard: als Führungskraft und das muss okay sein.

Stella: Muss sich auch aushalten können.

Gerhard: Genau, wie...

Gerhard: Wie kann ich Mitarbeiter laufen lernen?

Gerhard: Also das ist jetzt vielleicht ein bisschen ein blödes Bild, aber natürlich können

Gerhard: die laufen, aber dass sie eigenständig laufen, dass sie sich nicht ständig rückversichern

Gerhard: müssen, dass sie ständig zu mir gelaufen kommen und sagen, Chef, was soll ich denn tun?

Gerhard: Wenn wir im Unternehmen schauen, in vielen Unternehmen oder Unternehmen ist

Gerhard: jetzt groß, aber in vielen Abteilungen, in vielen Teilbereichen läuft im Prinzip

Gerhard: ein Spiel der Absicherung.

Gerhard: Was muss ich tun, damit ich safe bin? Weil wenn ich nicht aufpasse, kriege ich Ärger.

Gerhard: Also da wird nicht gefragt, was erfordert die Situation,

Gerhard: was wäre das Richtige, was würde ich in der Situation tun, sondern es wird geschaut,

Gerhard: okay, wie muss ich handeln, was muss ich tun, wie muss ich mich absichern,

Gerhard: dass ich hinterher auch ja nicht kritisiert werden kann.

Gerhard: Und das bindet Energie natürlich.

Gerhard: Und durch die Idee mehr Empowerment, was Unternehmen schon richtig erkannt haben,

Gerhard: kommt im Prinzip diese Eigenverantwortung rein, die Unternehmen in komplexen

Gerhard: Welten dringend brauchen.

Stella: Aber lassen Sie uns doch bei dem Punkt nochmal bleiben.

Stella: Nämlich, Sie haben gerade gesagt, wir wollen ja eben, dass die Mitarbeitenden

Stella: alle in der Masse auch mitziehen, eigenständig arbeiten etc.

Stella: Jetzt mal gegengefragt, brauche ich als Unternehmen denn nur Mitarbeitende,

Stella: die quasi sehr eigenständig tätig sein wollen? Oder brauche ich nicht auch gerade

Stella: die, die vielleicht ganz offen kommunizieren?

Stella: Das ist alles ganz toll mit diesem Empowerment.

Stella: Aber ich möchte bitte morgens zur Arbeit gehen, gesagt bekommen oder regelmäßig

Stella: gesagt bekommen, das sind deine Aufgaben, diese möchte ich erledigen,

Stella: dann möchte ich nach Hause gehen.

Gerhard: Unbedingt, ja. Also wenn man hier jetzt von Empowerment reden und so weiter,

Gerhard: glaube ich, sind es Bereiche, ganz am Anfang gesagt, wo man wenig sagen kann,

Gerhard: was jetzt im Vorfeld sagen kann, was ist richtig und falsch.

Gerhard: Mach das so und dann ist alles gut.

Gerhard: Oder mach das nicht und dann ist alles gut.

Gerhard: Sondern wo wirklich Eigenverantwortung gefragt ist.

Gerhard: Natürlich gibt es Bereiche durchaus in vielen Unternehmen, bei den einfachen

Gerhard: Tätigkeiten, im Shopfloor und so weiter, wo es ganz klar ist,

Gerhard: die Maschine ist so zu bedienen.

Gerhard: Das Stück, das hier rauskommen soll, muss so aussehen.

Gerhard: Deine Aufgabe ist exakt 1, 2, 3, 4.

Gerhard: Also A, gibt es solche Aufgaben im Unternehmen, jede Menge.

Gerhard: B, gibt es Menschen, die fühlen sich dadurch, da in der Situation, total toll.

Gerhard: Die sollte man mit solchen Empowerment-Modellen auch in Ruhe lassen.

Gerhard: Man überfordert sich damit eigentlich nur.

Gerhard: Problem langfristig ist natürlich, dass gerade diese sehr einfachen Tätigkeiten,

Gerhard: die, wenn das, dann mach das und das in einer gewissen Repetition,

Gerhard: die werden immer mehr verschwinden.

Gerhard: Stichwort KI. Die werden immer mehr an Maschinen, an Automaten übergeben werden.

Gerhard: Es werden immer mehr Menschen gebraucht, die innerhalb dieser Komplexität eigenständig handeln.

Stella: Für mich aber als Führungskraft ist dann festzuhalten, erst mal zu schauen,

Stella: weil darauf läuft es ja im Endeffekt hinaus. Wir haben die fünf Punkte aus dem Scope-Modell.

Stella: Wenn ich jemanden befähigen möchte, empowern möchte, dass ich mit ihm das durchgehe,

Stella: regelmäßig Feedback-Gespräche führe,

Stella: genauso schaue, wer hat da vielleicht viel Interesse dran in meinem Team,

Stella: wer vielleicht einfach weniger, wer ist vielleicht auch generell unsicher,

Stella: hat gerne klare Aufgaben etc.

Stella: Aber für die Person mir dann an einer Stelle vielleicht umso mehr Zeit nehme,

Stella: weil da einfach der Förderbedarf im Bereich eigenständiges Arbeiten höher ist.

Stella: Das heißt nicht sie auf der Strecke lassen, sondern einfach quasi vom Zeitaufwand

Stella: und vom Umgang her schauen.

Gerhard: Ja, genau. Also natürlich auswählen, mit welchen Mitarbeitern und das tut man

Gerhard: natürlich am besten im Dialog mit den Mitarbeitern.

Gerhard: Wer möchte sich hier weiterentwickeln, wer möchte mehr Verantwortung übernehmen und so weiter.

Gerhard: Da gibt es welche, gibt es andere nicht. Die sollte man dann auch in Ruhe lassen damit.

Gerhard: Und dann einfach zum Beispiel mit dem Scope-Modell diese fünf Facetten mit jemandem

Gerhard: wirklich durchgehen und sagen, schau mal, da haben wir zum Beispiel diesen Punkt Zutrauen.

Gerhard: Mein Zutrauen sieht so aus.

Gerhard: Das ist kein Ja oder Nein, nicht ich traue es dir zu oder nicht,

Gerhard: sondern ich traue dir das zu, deshalb habe ich ein bisschen Schwierigkeiten,

Gerhard: hier hätte ich Sorgen. also einen ehrlichen Dialog anhand dieser fünf.

Gerhard: Die Perspektiven von Empowerment, drüber reden und an der Stelle eine kontinuierliche Entwicklung anstoßen.

Gerhard: Also jede Entwicklung startet ja mit sowas wie Awareness, wo stehen wir gerade,

Gerhard: eine ehrliche Bestandsaufnahme und dann schauen wir, okay, und wie können wir,

Gerhard: an welcher Stelle klemmt es jetzt im Augenblick, wo brauchst du,

Gerhard: wenn du willst, Wo bräuchte vielleicht noch ein bisschen, was brauchst du von

Gerhard: mir als Führungskraft, was brauche ich von dir als Mitarbeiter,

Gerhard: um dir vielleicht zuzutrauen und so weiter.

Gerhard: Wo gibt es Schwierigkeiten, wo müssen wir in die Organisation schauen,

Gerhard: was können wir als Organisation tun, um hier was zu verbessern, um zu optimieren.

Gerhard: Also das ist ein ongoing process.

Gerhard: Das ist nicht etwas, was man einmal gelernt hat, also dass man diese fünf Buchschaben

Gerhard: von diesem Skop-Modell jetzt auswendig lernt und dann kann man das.

Gerhard: Sondern das ist nur ein Anhaltspunkt oder ein Leitfaden, wenn Sie so wollen,

Gerhard: ein Gesprächsleitfaden, ein Dialogleitfaden, an dem wir uns entlanghangeln können.

Stella: Eigentlich fast ein schönes Schlusswort, aber eine finale Frage habe ich noch.

Stella: Und zwar habe ich eingangs gesagt, wir wollen über Messbarkeit reden.

Stella: Und wir reden, in dieser Folge haben wir sehr viel gesprochen,

Stella: über Emotionen, über Dialoge.

Stella: Wie kriege ich denn für Empowerment eine Messbarkeit hin?

Gerhard: Sehr schöne Frage. Vor allen Dingen deswegen, weil Messbarkeit aus einer klassischen

Gerhard: Unternehmerperspektive immer sowas heißt wie wiegen und zählen und so weiter.

Gerhard: Leider Gottes kann man das bei solchen psychologischen Elementen ganz schwer.

Gerhard: Also auch sogar Menschen, die sich wissenschaftlich damit beschäftigen,

Gerhard: wie messig Zufriedenheit oder sowas.

Gerhard: Gott, da gibt es ganze Studiengänge dafür.

Gerhard: Das ist wahnsinnig schwierig. Aber es gibt eine relativ einfache Handhabe an

Gerhard: der Stelle. Und die heißt einfach Skalenfrage.

Gerhard: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie ist gut oder wie sehr traust du dir diese Aufgabe zu?

Gerhard: Nicht ja oder nein, sondern okay, 4 vielleicht. Da ist es ganz egal,

Gerhard: ob das jetzt hier objektive Messung ist oder nicht, aber meine Zufriedenheit

Gerhard: oder meine Sicherheit ist jetzt bei einer 4.

Gerhard: Und dann kann ich fragen, okay, was bräuchtest du denn, um auf eine 5 zu kommen?

Gerhard: Was müssen wir tun? Und hier kriegt man eine andere Form von Messbarkeit,

Gerhard: eine Messbarkeit, eine Vergleichbarkeit, eine Messbarkeit, die uns voranbringt

Gerhard: und nicht eine artifizielle Messung,

Gerhard: wo häufig dann Dinge gemessen werden, die eigentlich mit der Sache gar nichts

Gerhard: zu tun haben, nur um die Messbarkeit zu haben.

Stella: Zur Messbarkeit gehört aber auch immer ein Zielwert. Ich möchte ja irgendwo hin.

Stella: Heißt das, Empowerment ist dann erfolgreich, wenn der Durchschnitt meiner MitarbeiterInnen

Stella: eine 8 ankreuzt oder wie sieht es aus?

Gerhard: Nein, ich würde sogar davon ausgehen, wir werden nie hundertprozentig sein.

Gerhard: Der Empowerment wird nie hundertprozentig sein.

Gerhard: Hier an der Stelle gibt es keinen Endzustand. Es geht nicht darum,

Gerhard: perfekt zu sein, sondern es geht darum, besser zu werden. Und besser zu werden

Gerhard: können wir eben auch, wenn wir von 4 auf die 5 oder 5 auf die 6 gehen.

Gerhard: Wir müssen nicht sagen, jetzt sind wir alle bei der 8, jetzt ist das Thema Empowerment durch.

Gerhard: Da brauchen wir uns für den Rest der Firmenkarriere nicht mehr drum kümmern.

Gerhard: Das ist ein, im Prinzip...

Gerhard: Ein Weltbild, das extrem mechanistisch ist, das eigentlich schon längst überholt sein sollte.

Gerhard: Also wir können besser werden, ohne perfekt zu sein.

Stella: Das ist doch eigentlich ein schöner Abschluss für diese Podcast-Folge, würde ich sagen.

Stella: Und deshalb an dieser Stelle vielen Dank, Herr Helm, dass Sie bei uns zu Gast gewesen sind.

Gerhard: Gerne, danke für die Einladung.

Stella: Und in der nächsten Woche schaltet auf jeden Fall wieder ein zu einer neuen

Stella: Folge von t3n Arbeit in progress.

Stella: Es wird nämlich darum gehen, wie du eigentlich den Job findest, der zu dir passt.

Stella: Also sei dabei Freitag um 10 Uhr und schick natürlich auch Feedback für diese

Stella: Episode an podcast@t3n.de.

Stella: Ich freue mich, wenn du wieder einschaltest und sag auf Wiederhören.